Pour
une
juste
rémunération,
67 %
des
décideurs
RH
pensent
qu’il
manque
un
complément
aux
salariés,
et
42 %
l’évaluent
à
au
moins
250
euros
nets
par
mois.
Transparence
salariale :
69 %
des
décideurs
RH
anticipent
des
tensions
dans
leur
entreprise.
À
l’heure
où
la
transparence
salariale
s’impose
progressivement
comme
un
nouvel
impératif
RH,
les
directions
ont-elles
vraiment
les
données,
les
critères
et
les
outils
nécessaires
pour
objectiver
la
juste
rémunération ?
L’agence
HOW
MUCH
a
mené
l’enquête
auprès
de
1
872
décideurs
RH
(DRH,
responsables
RH,
responsables
rémunération,
dirigeants,
managers
ayant
une
responsabilité
salariale)
afin
de
comprendre
comment
les
entreprises
évaluent
aujourd’hui
la
justice
salariale,
les
écarts
de
rémunération,
le
poids
de
la
reconnaissance
et
les
risques
liés
à
la
transparence.
La
rémunération
juste
n’est
plus
seulement
une
question
de
budget
ou
d’augmentation
annuelle.
C’est
devenu
un
sujet
de
preuves,
de
données
et
de
confiance.
Les
entreprises
veulent
être
plus
équitables,
mais
beaucoup
manquent
encore
d’outils
pour
comparer
objectivement
les
salaires,
expliquer
les
écarts
et
relier
la
rémunération
à
la
contribution
réelle
de
chacun.
Avec
la
montée
de
la
transparence
salariale,
les
organisations
qui
ne
sauront
pas
justifier
leurs
décisions
risquent
de
voir
apparaître
de
la
défiance,
des
tensions
internes
et
un
sentiment
d’injustice
durable.
Sandrine
Dorbes
–
Conférencière
–
Experte
en
stratégie
de
rémunération
–
Créatrice
de
« HOW
MUCH »
Oui,
mais…
La
rémunération
reste
un
sujet
délicat
mais
la
notion
de
juste
valeur
salariale
est
encore
plus
difficile
à
objectiver
pour
les
entreprises.
Seuls
5 %
des
décideurs
RH
et
dirigeants
estiment
que
leurs
salariés
sont
totalement
payés
à
leur
juste
valeur.
Si
26 %
répondent
« plutôt
oui »,
près
d’un
décideur
sur
deux
nuance
son
jugement
en
évoquant
la
charge
de
travail,
le
coût
de
la
vie,
les
écarts
entre
métiers
ou
le
poids
de
la
négociation
individuelle.
| Réponses | Pourcentages |
|---|---|
|
Oui, totalement |
5 % |
|
Plutôt oui |
26 % |
|
Plutôt non |
8 % |
|
Non, pas du tout |
2 % |
|
Oui sur le papier, mais pas toujours au regard de leur charge de travail |
13 % |
|
Oui sur le papier, mais pas toujours au regard du coût de la vie |
14 % |
|
Cela dépend fortement des métiers ou des services |
18 % |
|
Cela dépend surtout du niveau de négociation de chaque salarié(e) |
5 % |
|
Nous manquons de données fiables pour l’évaluer précisément |
7 % |
|
Je préfère ne pas répondre |
2 % |
C’est
combien
la
« juste
valeur » ?
Pour
les
décideurs
RH,
le
sentiment
de
juste
rémunération
ne
se
résume
pas
à
une
simple
revalorisation
symbolique.
67 %
considèrent
qu’il
manquerait
un
complément
mensuel
aux
salariés
pour
qu’ils
se
sentent
réellement
payés
à
leur
juste
valeur,
et
42 %
évaluent
cet
écart
à
au
moins
250
euros
nets
par
mois.
Mais
pour
certains,
le
sujet
n’est
pas
uniquement
financier.
En
effet,
11 %
estiment
que
le
problème
relève
d’abord
de
la
reconnaissance.
| Réponses | Pourcentages |
|---|---|
|
0 €, nos salarié(e)s sont déjà payé(e)s à leur juste valeur |
7 % |
|
Moins de 100 € nets par mois |
8 % |
|
Entre 100 € et 249 € nets par mois |
17 % |
|
Entre 250 € et 499 € nets par mois |
24 % |
|
Entre 500 € et 999 € nets par mois |
14 % |
|
Entre 1 000 € et 1 999 € nets par mois |
3 % |
|
2 000 € nets ou plus par mois |
1 % |
|
Ce n’est pas principalement une question d’argent, mais de reconnaissance |
11 % |
|
Il est impossible de répondre, car les situations sont trop différentes |
10 % |
|
Je ne sais pas |
4 % |
|
Je préfère ne pas répondre |
1 % |
Un
équilibre
entre
chiffres,
transparence
et
reconnaissance
Le
sentiment
de
ne
pas
être
payé
à
sa
juste
valeur
ne
dépend
pas
seulement
du
montant
du
salaire.
Il
naît
aussi
d’un
décalage
entre
la
rémunération
et
la
réalité
du
travail.
Le
coût
de
la
vie
est
cité
comme
le
premier
facteur
par
21 %
des
RH,
juste
devant
la
charge
de
travail
réelle
à
18 %
et
les
responsabilités
accrues
à
17 %.
| Réponses | Pourcentages |
|---|---|
|
Leur salaire ne suit pas assez l’inflation ni le coût de la vie |
21 % |
|
Leur charge de travail réelle dépasse ce qui est prévu dans leur poste |
18 % |
|
Leurs responsabilités ont augmenté plus vite que leur rémunération |
17 % |
|
Des écarts de salaire existent entre des personnes aux postes comparables |
12 % |
|
L’entreprise n’a pas toujours les moyens de rémunérer au niveau souhaité |
10 % |
|
Certains métiers utiles à l’entreprise restent historiquement sous-valorisés |
8 % |
|
Les salarié(e)s manquent d’informations pour savoir ce qu’ils ou elles valent vraiment |
5 % |
|
Les salarié(e)s les plus à l’aise en négociation obtiennent de meilleurs salaires |
3 % |
|
Le sujet vient surtout d’un manque de reconnaissance managériale |
2 % |
|
Nous ne rencontrons pas ce problème |
2 % |
|
Autre situation |
1 % |
|
Je préfère ne pas répondre |
1 % |
Quelles
réactions
face
à
un
sentiment
d’injustice ?
La
transparence
salariale
peut
être
un
test
de
confiance
pour
les
entreprises.
Si
un
salarié
découvrait
qu’un
collègue
au
même
poste
gagne
20 %
de
plus,
seuls
3 %
des
décideurs
RH
pensent
qu’il
trouverait
cet
écart
normal
s’il
est
justifié.
À
l’inverse,
la
majorité
anticipe
une
réaction
plus
tranchée :
demande
d’augmentation
à
28 %,
demande
d’explications
à
19 %,
perte
de
confiance
dans
l’entreprise
à
17 %,
ou
recherche
d’un
autre
emploi
à
15 %.
| Réponses | Pourcentages |
|---|---|
|
Il ou elle demanderait immédiatement une augmentation |
28 % |
|
Il ou elle demanderait des explications, mais sans forcément agir |
19 % |
|
Il ou elle perdrait confiance dans l’entreprise |
17 % |
|
Il ou elle chercherait rapidement un autre emploi |
15 % |
|
Il ou elle réduirait son niveau d’engagement |
9 % |
|
Cela créerait un risque social ou managérial important |
4 % |
|
Il ou elle trouverait cela normal si l’écart est justifié par l’expérience ou la performance |
3 % |
|
Il ou elle penserait surtout avoir mal négocié son salaire |
1 % |
|
Il ou elle préférerait ne pas connaître ce type d’information |
1 % |
|
Cela ne changerait probablement rien |
1 % |
|
Je ne sais pas |
1 % |
|
Je préfère ne pas répondre |
1 % |
Oui
les
écarts
entre
rémunération
et
contribution
existent !
La
rémunération
juste
reste
un
défi
d’objectivation
pour
les
entreprises.
En
effet,
75 %
des
décideurs
RH
reconnaissent
l’existence
d’écarts
entre
rémunération
et
contribution
réelle,
ou
la
difficulté
à
les
mesurer
précisément.
Plus
révélateur
encore :
seuls
14 %
estiment
que
leur
politique
salariale
reflète
suffisamment
bien
la
contribution
des
salariés
ou
limite
efficacement
ces
écarts.
| Réponses | Pourcentages |
|---|---|
|
Oui, certains salarié(e)s apportent beaucoup plus de valeur qu’ils ou elles ne sont rémunéré(e)s |
10 % |
|
Oui, certains salarié(e)s semblent sous-rémunéré(e)s au regard de leur contribution réelle |
13 % |
|
Oui, certains salarié(e)s semblent au contraire sur-rémunéré(e)s au regard de leur contribution réelle |
4 % |
|
Oui, il existe à la fois des situations de sous-rémunération et de sur-rémunération |
16 % |
|
Oui, mais ces écarts sont difficiles à mesurer objectivement |
19 % |
|
Oui, mais ces écarts s’expliquent principalement par l’ancienneté, l’historique des recrutements ou les négociations individuelles |
13 % |
|
Non, les rémunérations reflètent globalement bien la contribution des salarié(e)s |
9 % |
|
Non, notre politique salariale repose sur des critères suffisamment structurés pour limiter ces écarts |
5 % |
|
Je ne sais pas, car nous manquons de données fiables pour l’évaluer |
9 % |
|
Je préfère ne pas répondre |
2 % |
Une
transparence
salariale
risquée ?
La
transparence
salariale
ne
cesse
de
faire
parler
d’elle.
Beaucoup
de
professionnels
pensent
qu’elle
peut
même
devenir
un
révélateur
des
fragilités
internes.
En
effet,
69 %
des
décideurs
RH
et
dirigeants
anticiperaient
des
tensions
dans
leur
entreprise,
notamment
en
raison
des
comparaisons
entre
salariés,
citées
par
18 %,
du
risque
de
jalousie
ou
de
sentiment
d’injustice,
à
15 %,
de
la
difficulté
à
expliquer
certains
écarts
de
rémunération,
à
11 %,
du
manque
de
préparation
de
certains
managers,
à
9 %,
et
d’une
politique
de
rémunération
pas
encore
assez
structurée,
à
8 %.
Mais
le
sujet
n’est
pas
seulement
conflictuel :
16 %
estiment
qu’une
transparence
bien
accompagnée
pourrait
éviter
les
tensions
ou
renforcer
la
confiance.
| Réponses | Pourcentages |
|---|---|
|
Oui, très fortement, car certains écarts de rémunération seraient difficiles à expliquer |
11 % |
|
Oui, car beaucoup de salarié(e)s pourraient se comparer aux autres |
18 % |
|
Oui, car cela pourrait créer de la jalousie ou un sentiment d’injustice |
15 % |
|
Oui, car certains managers ne seraient pas prêts à justifier les écarts de salaire |
9 % |
|
Oui, car notre politique de rémunération n’est pas encore assez structurée |
8 % |
|
Oui, mais ces tensions seraient nécessaires pour rendre les salaires plus justes |
8 % |
|
Non, si la transparence est accompagnée d’explications claires et de critères objectifs |
11 % |
|
Non, car notre entreprise est déjà capable de justifier ses écarts de rémunération |
5 % |
|
Non, au contraire, cela pourrait renforcer la confiance des salarié(e)s |
5 % |
|
Nous ne savons pas encore, car le sujet n’a pas été suffisamment anticipé |
7 % |
|
Je ne sais pas |
2 % |
|
Je préfère ne pas répondre |
1 % |
Une
politique
salariale
rarement
aboutie
Seuls
6 %
des
décideurs
RH
estiment
disposer
d’une
politique
claire,
structurée
et
équitable.
La
plupart
reconnaissent
au
contraire
composer
avec
des
contraintes
fortes :
fidéliser
sans
toujours
pouvoir
suivre
(16 %),
recruter
sans
toujours
motiver
(12 %),
arbitrer
selon
les
budgets
(14 %),
subir
le
marché
(10 %),
corriger
des
écarts
historiques
(9 %)
ou
manquer
d’outils
pour
objectiver
la
juste
rémunération
(15 %).
| Réponses | Pourcentages |
|---|---|
|
Nous payons correctement, mais pas toujours assez pour fidéliser |
16 % |
|
Nous voulons être plus justes, mais nous manquons d’outils et de données |
15 % |
|
Nous payons selon les budgets disponibles, plus que selon la valeur réelle des postes |
14 % |
|
Nous payons assez pour recruter, mais pas toujours assez pour motiver |
12 % |
|
Nous payons selon le marché, mais le marché lui-même est parfois injuste |
10 % |
|
Nous avons des écarts historiques que nous n’avons pas encore corrigés |
9 % |
|
Nous valorisons mieux les postes visibles que les postes essentiels mais moins exposés |
8 % |
|
Nous avons une politique salariale claire, structurée et équitable |
6 % |
|
Nous craignons que plus de transparence salariale crée plus de problèmes que de solutions |
4 % |
|
Nous pensons que la rémunération ne suffit pas à définir la reconnaissance |
4 % |
|
Je ne sais pas |
1 % |
|
Je préfère ne pas répondre |
1 % |
Méthodologie
*
Méthodologie :
étude
réalisée
du
3
au
10 juin
2026
auprès
d’un
échantillon
de
1
872
répondants
exerçant
une
fonction
impliquant
une
responsabilité
directe
ou
indirecte
en
matière
de
rémunération :
DRH,
responsables
RH,
responsables
rémunération,
dirigeants
d’entreprise
et
managers
participant
aux
décisions
salariales.
L’enquête
a
été
administrée
en
ligne,
selon
la
méthode
CAWI,
à
partir
du
panel
BuzzPress
France,
composé
de
27
700
panélistes.
Les
répondants
ont
été
préalablement
qualifiés
afin
de
s’assurer
qu’ils
exerçaient
bien
une
fonction
de
décision,
de
recommandation
ou
d’influence
sur
les
sujets
de
rémunération,
de
politique
salariale,
d’augmentation,
de
recrutement
ou
de
management
d’équipe.
L’échantillon
a
été
constitué
selon
la
méthode
des
quotas,
avec
un
contrôle
sur
les
principales
variables
de
structuration
de
la
cible
interrogée :
fonction
exercée,
niveau
de
responsabilité
salariale,
taille
d’entreprise,
secteur
d’activité,
région,
sexe
et
âge.
Les
résultats
ont
été
pondérés
afin
de
renforcer
la
cohérence
de
l’échantillon
avec
la
population
professionnelle
visée.
Les
redressements
ont
été
effectués
à
partir
de
données
administratives
disponibles,
de
données
de
référence
INSEE
et
de
la
structure
observée
du
panel
qualifié
sur
les
critères
suivants :
fonction,
taille
d’entreprise,
secteur
d’activité,
région,
sexe
et
âge.
A
propos
de
Sandrine
Dorbes
–
Conférencière
–
Experte
en
stratégie
de
rémunération
–
Créatrice
de
«
HOW
MUCH
»
:
La
rémunération
n’est
pas
qu’une
question
d’argent.
Ce
n’est
pas
un
slogan,
c’est
une
conviction
qui
guide
chaque
étape
du
parcours
de
Sandrine
Dorbes.
Après
une
carrière
de
responsable
rémunération
dans
un
grand
groupe
bancaire,
elle
fonde
en
2020
HOW
MUCH,
un
cabinet
indépendant
dédié
à
la
construction
de
politiques
salariales
justes,
lisibles
et
cohérentes.
Sa
certitude
:
une
politique
de
rémunération
claire
est
le
socle
d’un
dialogue
social
apaisé
et
d’un
pilotage
RH
durable.
Administratrice
indépendante
certifiée,
elle
explore
les
liens
entre
gouvernance,
stratégie
RH
et
performance
globale
—
une
performance
qu’elle
conçoit
sur
trois
plans
indissociables
:
économique,
environnemental
et
humain.
Autrice
et
conférencière,
elle
aide
les
dirigeants
à
faire
de
la
rémunération
autre
chose
qu’un
chiffre
:
un
langage
de
reconnaissance
et
de
confiance.
À
travers
ses
ouvrages,
ses
conférences
et
ses
interventions
à
la
School
of
Life
Paris,
elle
interroge
la
place
de
l’argent,
du
travail
et
du
sens
dans
nos
trajectoires
individuelles
et
collectives.
Car
pour
elle,
interroger
le
pourquoi
précède
toujours
le
combien.
