[Article invité] Humans-as-Luxury : Le Futur de l’Hospitalité à l’Ère de l’AI – TendanceHotellerie


Résumé

Ce
point
de
vue
explore
la
rareté
croissante
de
la
main-d’œuvre
humaine
dans
l’hospitalité
et
la
manière
dont
l’automatisation,
la
robotique
et
l’AI
(en
particulier
l’AI
agentique)
pourraient
redéfinir
la
nature
du
service.
L’article
soutient
que
les
travailleurs
humains
pourraient
évoluer
vers
une
caractéristique
de
luxe
dans
un
environnement
de
plus
en
plus
automatisé,
en
s’appuyant
sur
des
exemples
tirés
de
l’art,
de
la
spiritualité
et
des
tendances
émergentes
au
travail.
Trois
modèles
potentiels
d’hospitalité
–
technocentrique,
anthropocentrique
et
hybride
–
sont
identifiés,
chacun
défini
par
la
proportion
de
main-d’œuvre
humaine
par
rapport
aux
agents,
travailleurs
numériques,
solutions
synthétiques
ou
automatisées.
Les
résultats
montrent
que,
loin
de
devenir
obsolètes,
les
travailleurs
humains
pourraient
acquérir
un
statut
premium
à
mesure
que
la
personnalisation,
l’authenticité
et
l’empathie
deviennent
des
biens
de
grande
valeur.

Scarcity
as
Value :
La
Rareté
Croissante
de
la
Main-d’Œuvre
Humaine
dans
l’Hospitalité

Le
principe
de
rareté
influence
profondément
la
valeur
perçue,
comme
en
témoigne
une
vente
aux
enchères
historique
chez
Sotheby’s
à
Hong
Kong
en
2017.
Lors
de
cet
événement,
un
diamant
rose
a
été
vendu
pour
la
somme
extraordinaire
de
71,2
millions
de
dollars
(Kennedy,
2017),
illustrant
comment
la
rareté
amplifie
l’attrait
sur
le
marché.
Les
diamants
roses
ne
représentent
qu’une
infime
fraction
de
tous
les
diamants
extraits,
et
les
spécimens
de
plus
de
cinq
carats
sont
exceptionnellement
rares,
commandant
ainsi
des
prix
premium.
Cette
dynamique
de
rareté
s’applique
de
manière
similaire
à
l’industrie
de
l’hospitalité,
où
le
personnel
de
première
ligne
constitue
une
portion
remarquablement
faible
de
la
population
mondiale.
Bien
qu’on
dénombre
environ
700
000
hôtels
dans
le
monde
(World
Global
Hotels
&
Resorts,
2024),
la
main-d’œuvre
de
l’hospitalité
se
chiffre
à
seulement
270
millions
de
personnes
(Sodergren,
2014)
–
soit
à
peine
3,3 %
de
la
population
mondiale.
En
comparaison,
en
2025,
le
secteur
agricole
employait
environ
914
millions
de
personnes
(Dyvik,
2025).
La
pénurie
de
travailleurs
dans
l’hospitalité
s’est
progressivement
aggravée,
notamment
à
la
suite
du
COVID-19.
Durant
les
confinements
prolongés
et
la
tourmente
économique,
de
nombreux
employés
ont
migré
vers
des
secteurs
plus
résilients,
créant
ainsi
un
déficit
de
main-d’œuvre
conséquent
et
soutenu
(Kirk,
2024).
Ce
déficit
est
d’autant
plus
accentué
par
le
désintérêt
croissant
pour
les
postes
traditionnels
en
hôtellerie
chez
les
nouveaux
diplômés
des
programmes
d’excellence.
Un
diplômé
sur
deux
de
l’EHL
travaille
désormais
dans
des
secteurs
autres
que
l’hospitalité.
Ces
domaines
incluent
le
marketing,
l’immobilier,
la
banque,
la
finance,
le
conseil,
le
commerce
de
détail,
les
produits
de
luxe,
l’informatique,
le
multimédia,
le
divertissement,
etc.
(Study
International,
2022),
reflétant
un
changement
radical
dans
la
manière
dont
ces
jeunes
professionnels
envisagent
leur
avenir.
En
réponse,
de
nombreux
employeurs
ont
tenté
de
relever
les
salaires
pour
contrer
la
pénurie
de
main-d’œuvre.
Par
exemple,
aux
États-Unis,
les
salaires
ont
augmenté
de
29 %
entre
mi-2019
et
mi-2023,
dépassant
l’augmentation
moyenne
de
20 %
observée
dans
les
secteurs
mieux
rémunérés
(Henderson,
2024).
Malgré
ces
hausses
salariales,
l’industrie
de
l’hospitalité
continue
de
faire
face
à
des
difficultés
de
recrutement
et
de
fidélisation,
aggravées
par
des
taux
de
rotation
particulièrement
élevés,
compris
entre
31 %
et
34 %
(Malyarov,
2020).
Les
hôteliers
doivent
donc
composer
avec
une
diminution
de
la
main-d’œuvre
tout
en
maintenant
le
service
personnalisé
attendu
par
les
clients.
Les
travailleurs
numériques
et
les
agents
AI
rationalisent
déjà
les
opérations.
Toutefois,
l’hospitalité
de
luxe
reste
un
secteur
unique,
car
l’interaction
personnelle
demeure
au
cœur
de
la
satisfaction
des
clients.
À
mesure
que
la
rareté
accroît
la
valeur
perçue
du
service
humain
–
à
l’image
de
la
rareté
des
diamants
roses
–
le
secteur
de
l’hospitalité
pourrait
découvrir
que
la
main-d’œuvre
humaine
elle-même
devient
un
atout
premium.

From
Android
Bodhisattvas
to
Automated
Hotels

Les
discussions
académiques
sur
le
travail
et
l’automatisation
privilégient
souvent
les
considérations
économiques
et
technologiques.
Toutefois,
les
premières
explorations
philosophiques
du
philosophe
italien
Mario
Perniola
(2004,
2017)
révèlent
une
dimension
culturelle
et
esthétique
encore
peu
explorée.
Perniola
a
examiné
comment
le
passage
d’une
compréhension
organique
de
l’expérience
humaine
à
une
médiation
croissante
par
des
éléments
neutres,
artificiels
et
inorganiques
peut
remodeler
les
normes
sociétales,
au-delà
des
contextes
artistiques.
Ces
réflexions
trouvent
un
écho
fort
dans
les
débats
contemporains
sur
le
travail
et
l’automatisation,
notamment
à
l’intersection
de
la
spiritualité
et
de
la
technologie.
Un
exemple
frappant
se
trouve
dans
la
question
provocatrice
posée
par
le
chercheur
Kopf
(2020)
dans
« Does
AI
Have
Buddha-Nature ? »
–
invitant
les
lecteurs
à
se
demander
si
l’AI
pourrait
incarner
les
principes
métaphysiques
du
bouddhisme
Mahāyāna.
Cette
interrogation
n’est
pas
une
simple
curiosité
culturelle,
mais
touche
à
des
dilemmes
éthiques
et
existentiels
plus
larges.
Le
Japon
offre
une
étude
de
cas
intéressante
où
technologie
et
tradition
convergent
pour
répondre
à
des
défis
démographiques
aiguës.
Alors
que
le
Japon
fait
face
à
un
taux
de
natalité
de
seulement
1,26
enfant
par
femme
et
à
une
population
vieillissante
(Yamaguchi,
2023),
des
figures
telles
que
l’ancien
Premier
ministre
japonais
Tarō
Asō
ont
exprimé
des
inquiétudes
urgentes
concernant
la
diminution
de
la
main-d’œuvre
nationale
(McCurry,
2019).
Ces
pressions
démographiques
s’étendent
également
aux
institutions
religieuses,
incitant
à
l’adoption
de
travailleurs
numériques
dans
les
pratiques
culturelles
et
spirituelles.
Par
exemple,
le
temple
Kodaiji
de
Kyoto
a
récemment
introduit
Kannon
Mindar
(Tominaga,
2023),
un
bodhisattva
android
développé
par
le
professeur
Hiroshi
Ishiguro.
De
même,
Pepper
de
SoftBank
Robotics
a
été
utilisé
au
Japon
pour
réciter
des
sutras
lors
des
funérailles,
offrant
ainsi
une
alternative
pratique
et
économique
aux
prêtres
humains
(Lim
&
Peh,
2017).
Ivanov
et
Webster
(2019)
proposent
trois
voies
pour
pallier
le
déficit
de
main-d’œuvre :
augmenter
le
taux
de
natalité
(« créer »
des
travailleurs),
libéraliser
les
politiques
migratoires
(« importer »
des
travailleurs)
ou
adopter
l’automatisation
(« remplacer »
des
travailleurs),
soulignant
que,
si
l’augmentation
des
naissances
est
une
entreprise
à
long
terme
et
que
l’immigration
requiert
souvent
d’importants
ajustements
culturels,
l’automatisation
offre
un
soulagement
immédiat.
Cependant,
« créer »
un
personnel
artificiel
soulève
également
des
inquiétudes
quant
au
déplacement
des
travailleurs
humains
et
à
la
redéfinition
des
rôles
traditionnellement
associés
à
l’interaction
humaine.
Et,
si
Kannon
Mindar
et
Pepper
sont
des
exemples
parfaits
de
la
manière
dont
ces
préoccupations
peuvent
être
gérées
par
une
intégration
soignée,
l’alliance
entre
efficacité
technologique
et
continuité
culturelle
et
spirituelle
s’est
révélée
être
une
tâche
ardue.
Le
secteur
de
l’hospitalité
fait
face
à
des
tensions
similaires,
alors
que
les
évolutions
démographiques
et
les
exigences
changeantes
des
consommateurs
remettent
en
question
son
modèle
intensif
en
main-d’œuvre.
Au
Japon,
l’acceptation
culturelle
des
robots
a
déjà
favorisé
des
avancées
significatives
dans
l’automatisation,
suggérant
que
déléguer
certaines
responsabilités
aux
machines
est
à
la
fois
faisable
et
pragmatique
–
à
condition
de
maintenir
la
qualité
du
service
et
l’efficacité
opérationnelle.
Cependant,
ces
adaptations
soulèvent
des
questions
plus
profondes
sur
l’essence
même
de
l’hospitalité.
Un
hôtel
entièrement
automatisé
peut-il
encore
incarner
l’esprit
de
l’hospitalité
ou
devient-il
fondamentalement
différent ?
Ce
dilemme
fait
écho
au
kōan
zen
dans
lequel
un
moine
demande
à
Joshu
si
un
chien
possède
la
nature
de
Bouddha
(Yamada,
2004).
La
réponse
énigmatique
de
Joshu,
« Mu »,
transcende
le
« oui »
ou
le
« non »
binaire,
invitant
à
réfléchir
sur
des
réalités
plus
subtiles
au-delà
des
catégories
établies.
De
même,
Robert
Pirsig
(1974)
souligne
l’existence
d’un
« troisième
état »
dans
les
circuits
informatiques
–
ni
« 1 »
ni
« 0 »,
mais
quelque
chose
de
totalement
différent.
Appliquer
cette
perspective
à
l’hospitalité
recontextualise
le
débat
sur
l’automatisation.
Plutôt
que
de
se
demander
si
les
machines
vont
« remplacer »
les
humains,
il
serait
plus
productif
de
voir
cette
transformation
comme
un
continuum
dans
lequel
l’automatisation
complète
le
travail
humain.
Le
véritable
défi
consiste
à
trouver
un
équilibre
qui
préserve
l’interaction
humaine
comme
caractéristique
premium
tout
en
exploitant
l’automatisation
pour
rationaliser
les
tâches
répétitives.
En
ce
sens,
le
secteur
de
l’hospitalité
rappelle
l’exemple
de
Kannon
Mindar :
allier
tradition
et
innovation
n’érode
pas
les
valeurs
fondamentales,
mais
peut
les
enrichir
si
l’on
adopte
une
approche
réfléchie
et
prévoyante.

Le
Futur
de
l’Hospitalité :
Modèles
Technocentriques,
Anthropocentriques
et
Hybrides
dans
un
Secteur
Fluide

Ce
nouveau
paysage
de
l’hospitalité
suggère
trois
catégories
potentielles
d’hôtels,
distinguées
non
pas
par
les
étoiles
traditionnelles,
mais
par
la
proportion
de
« personnel
biologique/humain »
par
rapport
aux
solutions
automatisées.
Ce
changement
découle
des
pressions
démographiques
et
économiques
qui
façonnent
de
plus
en
plus
la
manière
dont
les
organisations
offrent
leurs
services
à
grande
échelle.


Hôtels
Technocentriques

En
privilégiant
les
travailleurs
numériques
(agents
AI,
RPA,
robots)
plutôt
que
le
personnel
humain,
ces
établissements
réduiront
significativement
les
coûts
de
main-d’œuvre
(humaine)
tout
en
proposant
des
tarifs
compétitifs
à
une
population
croissante
de
voyageurs
mondiaux
soucieux
de
leur
budget.
Cette
automatisation
à
grande
échelle
est
particulièrement
adaptée
pour
gérer
les
pics
de
demande
émanant
de
nouvelles
démographies
de
voyageurs,
dont
beaucoup
adoptent
les
services
numériques
et
privilégient
l’accessibilité
aux
expériences
d’hospitalité
traditionnelles
reposant
sur
l’interaction
humaine.
Bien
que
certains
hébergements
à
bas
coût
opérés
par
des
humains
puissent
subsister
grâce
à
des
modèles
tels
que
le
bénévolat
ou
des
programmes
d’échange
de
travailleurs,
la
tendance
générale
s’oriente
vers
l’automatisation
pour
son
efficacité
et
sa
capacité
à
se
développer.
Toutefois,
l’économie
de
l’automatisation
reste
nuancée.
Les
postes
à
coût
élevé
sont
généralement
automatisés
en
raison
des
bénéfices
clairs
en
termes
de
précision
et
d’économies
à
long
terme.
En
revanche,
automatiser
des
postes
moins
rémunérés,
tels
que
le
ménage
ou
le
service
de
nettoyage,
offre
actuellement
des
avantages
financiers
limités,
et
les
investissements
nécessaires
dépassent
souvent
les
économies
réalisées
sur
les
salaires.
Néanmoins,
des
démonstrations
récentes
de
dextérité
robotique
–
comme
le
robot
chirurgical
de
Sony
capable
de
réaliser
des
sutures
sur
un
grain
de
maïs
(Phelan,
2024)
–
montrent
que
les
technologies
de
précision
évoluent
rapidement.
À
mesure
que
ces
capacités
se
perfectionnent
et
que
les
coûts
technologiques
diminuent,
l’automatisation
de
tâches
moins
rémunérées
et
requérant
de
la
dextérité
pourrait
devenir
de
plus
en
plus
envisageable.
D’ici
là,
les
humains
resteront
probablement
indispensables
dans
de
nombreux
de
ces
rôles,
principalement
en
raison
des
structures
de
coûts
existantes.


Hôtels
Anthropocentriques

À
l’opposé
du
spectre,
les
hôtels
anthropocentriques
s’adressent
à
une
clientèle
en
quête
d’une
expérience
profondément
personnalisée.
Ces
établissements
de
luxe,
gérés
presque
entièrement
par
des
humains,
se
distinguent
par
un
service
attentionné
et
des
interactions
hautement
personnalisées.
À
l’image
du
marché
des
produits
artisanaux,
les
clients
pourraient
être
disposés
à
payer
un
supplément
pour
la
garantie
exclusive
d’un
engagement
humain
dans
tous
les
aspects
de
leur
séjour.
Ce
« toucher
humain »
devient
alors
le
signe
distinctif
du
luxe,
transformant
la
main-d’œuvre
humaine
en
argument
de
vente
unique
pour
ceux
prêts
à
payer
un
prix
premium
pour
une
expérience
entièrement
humaine.
Cette
approche
constitue
également
une
stratégie
efficace
de
branding/marketing,
positionnant
les
opérations
centrées
sur
l’humain
comme
le
summum
de
la
qualité
de
service
dans
le
secteur.


Hôtels
Hybrides

La
plupart
des
établissements
adopteront
vraisemblablement
un
modèle
hybride,
intégrant
le
travail
humain
et
artificiel
pour
équilibrer
la
qualité
du
service
avec
l’efficacité
opérationnelle.
Les
agents
AI
pourront
gérer
des
tâches
de
routine
–
telles
que
la
facturation,
les
enregistrements
et
les
demandes
d’information
–
tandis
que
le
personnel
humain
se
concentrera
sur
des
rôles
ayant
une
influence
significative
sur
la
satisfaction
des
clients.
Ce
modèle
répond
à
la
pénurie
persistante
de
main-d’œuvre
dans
l’hospitalité
en
réduisant
la
dépendance
à
une
force
de
travail
exclusivement
humaine,
sans
pour
autant
renoncer
à
l’attrait
de
l’interaction
personnelle.
Il
s’agit
d’une
forme
de
« nouvel
humanisme
technologique »,
où
la
technologie
soutient
sans
remplacer
le
travail
humain
dans
les
domaines
cruciaux
de
l’engagement.
D’un
point
de
vue
stratégique,
la
flexibilité
demeure
cependant
essentielle.
Les
hôtels
hybrides
devront
sans
cesse
réévaluer
et
ajuster
le
rapport
entre
travailleurs
humains
et
agents
numériques/robotisés
en
fonction
des
préférences
changeantes
des
clients
ainsi
que
des
conditions
de
marché
et
socio-économiques.
Des
enseignements
tirés
de
l’art
et
de
la
spiritualité
démontrent
qu’intégrer
des
agents
non
humains
dans
des
activités
autrefois
exclusivement
réservées
aux
humains
ne
constitue
pas
nécessairement
une
rupture
radicale
avec
la
tradition.
Andy
Warhol
s’appuyait
sur
des
assistants
et
déléguait
plusieurs
aspects
de
sa
production
artistique,
illustrant
ainsi
que
la
conception
créative
peut
avoir
plus
de
poids
conceptuel
que
l’exécution
physique.
Dans
l’hospitalité,
des
dynamiques
similaires
pourraient
émerger.
Alors
que
l’automatisation
peut
gérer
les
tâches
opérationnelles,
l’essence
même
de
l’accueil
pourrait
résider
dans
l’intuition
et
l’empathie
humaines.
À
mesure
que
les
coûts
technologiques
diminuent
et
que
la
familiarité
du
public
augmente,
certains
voyageurs
continueront
de
désirer
des
expériences
entièrement
conçues
par
des
humains
–
en
écho
à
ceux
qui
privilégient
les
produits
faits
main.
Cette
disposition
à
payer
pour
des
interactions
pleinement
humaines
met
en
lumière
le
concept
de
« Humans-as-Luxury »,
même
lorsque
l’automatisation
peut
offrir
des
résultats
comparables
ou,
dans
certains
cas,
supérieurs.
Cette
idée,
introduite
par
l’auteur,
se
rattache
directement
aux
modèles
décisionnels
théorisés
par
Ivanov
et
Webster
(2024) :
« human-in-the-loop »,
« human-on-the-loop »
et
« human-out-of-the-loop ».
Le
cadre
« human-in-the-loop »
instaure
une
dynamique
collaborative
dans
laquelle
les
systèmes
AI
gèrent
une
grande
partie
de
la
charge
opérationnelle
tandis
que
les
humains
assurent
la
supervision
et
conservent
l’autorité
décisionnelle
finale.
Par
exemple,
une
plateforme
AI
pourrait
analyser
les
tendances
d’occupation
et
suggérer
des
stratégies
de
tarification
optimales,
mais
un
revenue
manager
humain
validerait
ou
affinerait
ces
recommandations.
Le
modèle
« human-on-the-loop »
va
plus
loin,
en
confiant
aux
systèmes
AI
la
capacité
de
mettre
en
œuvre
des
décisions
de
manière
autonome.
Par
exemple,
un
outil
AI
pourrait
ajuster
dynamiquement
les
tarifs
des
chambres
en
fonction
des
fluctuations
en
temps
réel
de
la
demande,
bien
qu’un
revenue
manager
puisse
intervenir
si
ces
ajustements
étaient
en
contradiction
avec
les
objectifs
de
la
marque.
Au
bout
du
spectre
se
trouve
le
modèle
« human-out-of-the-loop »,
où
les
systèmes
AI
opèrent
avec
peu
ou
pas
d’intervention
humaine.
Une
fois
les
paramètres
et
objectifs
définis,
l’AI
exécute
les
tâches
de
façon
autonome,
sans
nécessiter
d’apport
ou
d’approbation
managériale.
Le
modèle
« Humans-as-Luxury »
se
distingue
nettement
de
l’approche
« human-out-of-the-loop »,
offrant
une
alternative
que
l’on
pourrait
également
qualifier
de
modèle
« AI/robots-out-of-the-loop ».
Il
souligne
la
valeur
premium
de
l’interaction
humaine
et
la
disposition
des
clients
à
payer
un
supplément
pour
celle-ci.
Globalement,
ces
quatre
modèles
illustrent
le
virage
progressif
du
secteur
de
l’hospitalité
vers
des
opérations
plus
flexibles
et
guidées
par
les
données.
À
long
terme,
le
secteur
semble
se
diriger
vers
une
plus
grande
fluidité,
où
les
établissements
intégrant
harmonieusement
technologie
et
engagement
humain
significatif
seront
appelés
à
prospérer.
Toutefois,
le
succès
dépendra
de
la
capacité
à
trouver
le
juste
équilibre
entre
automatisation
et
services
humains
–
un
équilibre
en
adéquation
avec
l’identité
et
la
proposition
de
valeur
de
chaque
hôtel.

Concilier
Automatisation,
Touche
Humaine
et
Redéfinition
du
Luxe

Le
concept
fondamental
de
« uncanny
valley »
proposé
par
Masahiro
Mori
(1970)
met
en
lumière
un
facteur
critique
dans
les
interactions
humaines
avec
les
travailleurs
numériques :
à
mesure
que
les
agents
AI
et
les
travailleurs
numériques
tendent
à
ressembler
de
plus
en
plus
aux
êtres
humains,
la
fascination
initiale
du
public
peut
se
transformer
en
malaise,
voire
en
répulsion.
Toutefois,
bien
que
de
nombreux
voyageurs
puissent
encore
trouver
les
travailleurs
numériques
déconcertants,
ce
malaise
ne
devrait
guère
freiner
leur
adoption
sur
le
lieu
de
travail.
Par
exemple,
la
main-d’œuvre
d’Amazon
inclut
déjà
plus
de
500
000
robots
qui
opèrent
aux
côtés
de
1,5
million
d’employés
humains
(Coppola,
2023),
démontrant
comment
les
systèmes
automatisés
s’intègrent
harmonieusement
aux
opérations
d’entreprise.
Malgré
le
fait
qu’un
tiers
de
leurs
« collègues »
soit
constitué
de
machines,
les
employés
humains
s’adaptent
généralement
à
cette
dynamique.
Il
est
intéressant
de
noter
que
le
secteur
de
l’hospitalité
pourrait
faire
face
à
une
forme
différente
de
« uncanny
valley »,
non
pas
à
cause
des
travailleurs
numériques,
mais
en
raison
d’un
personnel
humain
impersonnel
ou
désengagé.
Des
employés
démotivés
peuvent
apparaître
mécaniques
et
détachés,
paraissant
parfois
moins
authentiques
que
des
agents
AI
hyper-personnalisés
et
bien
conçus.
Cela
renverse
la
tendance
en
suggérant
que
le
véritable
défi
dans
l’hospitalité
ne
réside
pas
uniquement
dans
l’adoption
des
travailleurs
numériques,
mais
dans
l’assurance
que
le
personnel
humain
fournisse
un
service
authentique
et
empreint
d’empathie,
évitant
ainsi
un
aspect
robotique.
Au
contraire,
la
chaleur
humaine
authentique
pourrait,
paradoxalement,
dépendre
d’une
compréhension
intuitive
et
de
petites
imperfections
que
la
standardisation
ne
peut
répliquer.
Lorsque
les
solutions
automatisées
manifestent
une
plus
grande
empathie
ou
une
meilleure
attention
que
leurs
homologues
humains,
le
secteur
de
l’hospitalité
doit
se
demander
où
réside
réellement
le
luxe.
Une
réponse
possible
consiste
à
repenser
le
luxe
comme
la
rareté
d’un
véritable
engagement
interpersonnel.
Des
relations
humaines,
imparfaites
de
manière
organique
mais
profondément
significatives,
deviennent
alors
une
denrée
exclusive,
valorisée
pour
leur
authenticité
plutôt
que
pour
leur
efficacité
opérationnelle.
Bien
que
l’attention
médiatique
se
concentre
sur
la
robotique
dans
les
hôtels,
l’automatisation
ne
se
manifestera
guère
sous
la
forme
de
travailleurs
numériques
à
apparence
humaine.
Au
lieu
de
cela,
des
systèmes
invisibles
–
tels
que
des
applications
AI,
des
agents
autonomes,
des
outils
de
réalité
augmentée
et
la
robotic
process
automation
(RPA)
–
géreront
discrètement
les
tâches
opérationnelles
en
arrière-plan.
Les
tentatives
de
remplacer
les
humains
dans
des
rôles
nécessitant
des
compétences
spécifiquement
humaines
ou
une
intelligence
émotionnelle
aboutissent
souvent
à
l’échec.
Cependant,
substituer
les
humains
dans
des
postes
où
leur
apport
est
minime
–
voire
constitutif
d’un
risque
–
est
tout
à
fait
sensé.
Par
exemple,
une
inquiétude
croissante
concernant
le
personnel
humain
est
le
risque
d’un
turnover
élevé
et
d’une
supervision
limitée,
particulièrement
dans
des
rôles
faiblement
rémunérés
impliquant
néanmoins
la
gestion
de
données
sensibles
(Burke,
cité
dans
Puorto,
2024a).
Automatiser
ces
postes
peut
réduire
la
probabilité
de
failles
de
sécurité
(par
exemple,
dans
la
gestion
des
cartes
de
crédit
des
clients),
minimiser
les
erreurs
humaines
et
pallier
les
difficultés
liées
à
une
main-d’œuvre
désengagée.
Alors
que
le
passage
aux
solutions
pilotées
par
l’AI
est
souvent
perçu
comme
une
menace
pour
l’emploi,
l’automatisation
peut
apporter
des
bénéfices
nets
dans
les
cas
où
des
employés
désengagés
impactent
négativement
la
qualité
du
service
et
l’efficacité
opérationnelle.
En
affinant
sa
« Golden
Rule
for
Automation »,
l’auteur
insiste
sur
le
fait
que
remplacer
les
humains
par
des
machines
n’est
conseillé
que
lorsque
cela
ne
diminue
ni
la
satisfaction
des
clients
ni
le
bien-être
des
employés
(Puorto,
2022,
2024b).
À
mesure
que
l’AI,
la
robotique
et
l’automatisation
des
processus
progressent,
la
notion
de
« Humans-as-Luxury »
gagne
en
pertinence :
la
créativité
et
l’empathie
humaines
deviennent
des
attributs
premium.
Toutefois,
dans
des
contextes
où
le
personnel
montre
peu
de
motivation
ou
de
capacité
à
enrichir
l’expérience
client,
la
viabilité
d’un
service
purement
centré
sur
l’humain
pourrait
s’avérer
compromise.

Conclusion :
Pour
Qui
Sonne
le
Temps

En
conclusion,
la
pénurie
persistante
de
talents
dans
le
secteur
de
l’hospitalité
souligne
l’urgence
d’une
transformation
structurelle.
Relever
ce
défi
exige
de
confronter
les
résistances
culturelles
enracinées
ainsi
que
les
peurs
et
préjugés
dépassés
vis-à-vis
de
l’innovation
technologique.
Une
feuille
de
route
stratégique
peut
se
décliner
en
trois
modèles
distincts
du
secteur
–
technocentrique,
hybride
et
anthropocentrique
–
chacun
reflétant
un
équilibre
différent
entre
automatisation
et
expériences
centrées
sur
l’humain.
Dans
ce
contexte,
une
redéfinition
profonde
des
stratégies
de
gestion
de
la
main-d’œuvre
s’impose.
Une
approche
fréquemment
évoquée
est
le
cadre
« head
up
vs.
head
down ».
Les
travailleurs
opérant
en
mode
« head
down »
se
concentrent
sur
des
tâches
répétitives,
orientées
vers
l’écran
–
des
fonctions
dans
lesquelles
les
machines
excellent.
À
l’inverse,
les
rôles
« head
up »
mettent
l’accent
sur
la
créativité,
l’empathie
et
l’innovation
–
des
qualités
proprement
humaines.
Ainsi,
les
stratégies
d’embauche
devraient
s’orienter
vers
des
compétences
relationnelles
telles
que
l’intelligence
émotionnelle,
l’adaptabilité
et
les
aptitudes
interpersonnelles.
À
mesure
que
le
secteur
migre
vers
des
travailleurs
numériques
et
des
processus
automatisés,
les
exigences
techniques
de
nombreux
postes
diminueront,
valorisant
ainsi
les
rôles
tirant
profit
des
qualités
distinctives
de
l’humain.
Redéfinir
ces
rôles
demeure
toutefois
l’un
des
défis
les
plus
complexes
pour
les
hôteliers
de
demain.
Cette
urgence
souligne
l’importance
de
développer
des
managers
de
l’innovation
et
des
leaders
digitaux
capables
de
fusionner
les
avancées
technologiques
avec
la
valeur
de
la
touche
humaine.
Sans
une
telle
capacité
de
leadership,
l’ensemble
du
projet
risque
de
se
transformer
en
une
perturbation
mal
orchestrée
et
décousue.
Par
ailleurs,
cette
transformation
est
fondamentalement
culturelle.
Les
entreprises
ont
souvent
poussé
les
individus
à
adopter
une
mentalité
d’auto-automatisation,
privilégiant
l’efficacité
mécanique
au
détriment
de
l’engagement
émotionnel.
Pourtant,
le
cadre
« Humans-as-Luxury »
met
en
exergue
le
contraire :
il
valorise
ces
compétences
spécifiquement
humaines
que
les
machines
ne
peuvent
(encore)
reproduire,
permettant
à
la
technologie
de
prendre
en
charge
les
aspects
purement
transactionnels.
Au
fil
du
temps,
on
s’attend
à
ce
que
les
robots,
l’AI,
les
agents
autonomes
et
les
travailleurs
numériques
dépassent
la
simple
imitation
pour
se
rapprocher
de
qualités
résolument
humaines.
Cela
soulève
des
questions
cruciales
quant
à
l’avenir
du
travail
et
des
relations :
des
traits
essentiels
de
l’humain
sont-ils
sacrifiés
au
nom
de
l’efficacité ?
À
mesure
que
les
machines
adoptent
des
caractéristiques
autrefois
réservées
aux
humains,
et
que
les
rôles
humains
évoluent
pour
intégrer
des
compétences
techniques,
les
frontières
entre
les
deux
deviennent
de
plus
en
plus
floues.
La
véritable
question
n’est
pas
de
savoir
si
les
travailleurs
numériques
remplaceront
leurs
homologues
humains
–
ce
qui
arrivera
inévitablement
dans
certaines
tâches
–,
mais
comment
ces
rôles
redéfinis
pourront
élever
l’expérience
de
l’hospitalité.
Qu’il
s’agisse
de
services
hautement
personnalisés
ou
d’interactions
profondément
empathiques
avec
les
clients,
l’élément
humain
est
voué
à
devenir
la
marque
distinctive
de
la
prochaine
ère
du
luxe,
non
seulement
dans
l’hospitalité
mais
dans
divers
secteurs.
En
définitive,
il
ne
s’agit
pas
simplement
d’une
question
sur
l’avenir
de
l’hospitalité ;
c’est
une
interrogation
sur
l’avenir
même
de
l’humanité.
Pour
paraphraser
John
Donne,
nous
faisons
tous
« partie
intégrante
de
l’humanité ».
Et
la
cloche,
qu’elle
sonne
avec
joie
ou
solennité,
sonne
pour
chacun
d’entre
nous.


Original
English
version
here :
https://journal.robonomics.science/index.php/rj/article/view/77/35

































 Article
fourni
gracieusement
par

Simone
Puorto,
Fondateur
de
Travel
Singularity,
Rebyū
 
 
Simone
Puorto
est
un
technofilosophe,
consultant
avec
plus
de
25
ans
d’expérience
et
auteur
prolifique
de
quatre
best-sellers
portant
sur
l’intersection
entre
technologie
et
industrie
du
tourisme.
Il
siège
au
conseil
d’administration
de
plus
d’une
douzaine
d’entreprises
technologiques
mondiales,
dont
BWG
Strategy,
RobosizeME,
Sleap,
GAIN
et
KIRE.
En
tant
que
fondateur
de
Travel
Singularity,
cabinet
de
conseil,
et
de
Rebyū,
plateforme
AI
qui
automatise
les
réponses
aux
avis
hôteliers,
Simone
est
à
la
pointe
de
l’innovation
dans
le
secteur
de
l’hospitalité
et
de
la
technologie.
Il
a
marqué
l’histoire
en
organisant
Polybius,
le
premier
événement
mondial
dédié
à
l’hospitalité
tenu
dans
le
métavers.
Dans
le
milieu
académique,
Simone
est
un
conférencier
invité
MBA
respecté,
collaborant
avec
des
institutions
européennes
réputées
telles
que
24Ore
Business
School,
LUISS,
le
Master
Five
Stars
Hotel
Management
de
Forte
Village,
IULM,
Ca’
Foscari,
l’Université
de
Parme,
Uninform
Group,
ESSEC,
Les
Roches,
la
Swiss
Hotel
Management
School,
l’Université
de
Roma
Tre
et
IMHI.
Végétarien,
anti-spéciesiste,
crypto-anarchiste
et
biohacker,
Simone
défend
le
transhumanisme,
l’anti-deathism,
les
droits
des
animaux,
les
droits
des
cyborgs
et
l’utilisation
éthique
de
l’AI.
Il
se
définit
comme
un
« digital
bodhisattva »,
mêlant
enquête
philosophique
et
plaidoyer
technologique
pour
repousser
les
limites
du
potentiel
humain.

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